Multiplicadores - resenha crítica

Os melhores líderes não são gênios, mas criadores de gênios

Alguns líderes tornam os liderados melhores e mais inteligentes. Eles fazem emergir nosso melhor. São os “multiplicadores”, capazes de criar genialidade e tornar todos mais capazes. Outros gestores fazem o contrário. Eles drenam a perspicácia dos outros à sua volta. São pessoas com um foco muito grande em si.

Líderes que estão determinados a ser as pessoas mais brilhantes da sala têm um efeito diminuidor sobre os liderados. Para que pareçam geniais, fazem com que os outros pareçam burros. São buracos negros de performance. Outros gestores usam sua inteligência de forma totalmente diferente. 

Eles usam para amplificar a capacidade das pessoas que os cercam, fazendo com que se sintam mais capazes. Não se contentam em ser só inteligentes. Querem também ser multiplicadores de inteligência. Os melhores líderes não são gênios, mas criadores de gênios.

O importante não é quanto você sabe, mas o acesso que tem ao que os outros sabem

Alguns líderes são reconhecidamente inteligentes. No entanto, as pessoas se fecham perto deles. São gestores que falam a maior parte do tempo, com pouco interesse na contribuição dos outros. Quando dão feedback, é só para mostrar como as ideias alheias são ruins. 

Líderes que demonstram que as opiniões dos outros não são importantes passam um recado ruim. Eles repelem a contribuição de pessoas igualmente inteligentes, porque elas logo percebem que não têm permissão para pensar por si mesmas. Elas oferecem menos do que podem. Então, pedem demissão. 

Líderes absorvidos na própria capacidade diminuem a da equipe. O importante não é o quanto você sabe, mas o acesso que tem ao que os outros sabem. Não se trata só da inteligência das pessoas, e sim, da capacidade de extraí-la e dar um uso produtivo para ela. Ambicione ser um criador de gênios.

Multiplicadores criam uma atmosfera de genialidade com a inteligência de cada um

Multiplicadores são criadores de gênios. Todos ao seu redor se tornam mais capazes. A equipe não precisa ser genial no sentido tradicional, porque esses líderes criam uma atmosfera de genialidade com a inteligência de cada um. Eles provocam inovação, esforço produtivo e inteligência coletiva.

São o inverso dos “diminuidores”, aqueles que drenam a energia dos outros para se exibir. Um multiplicador e um diminuidor têm resultados drasticamente opostos. Eles têm estimativas diferentes a respeito da inteligência dos outros e agem de forma distinta. Quem se dedica a fazer o outro genial colhe o dobro de resultados.

É o efeito multiplicador. Pelo fato de esse tipo de líder olhar além da própria capacidade e direcionar sua energia em extrair e ampliar a perspicácia dos outros, eles colhem mais do seu pessoal. Seu impacto é visto do ponto de vista da equipe e também da organização.

A lógica da multiplicação

Para usar com mais inteligência aquilo que está disponível, as empresas precisam adotar a lógica da multiplicação. Líderes que se baseiam nela acreditam que:

• a maior parte das pessoas nas empresas é subutilizada;
• dá para alavancar a capacidade das pessoas por meio de uma boa liderança;
• portanto, é possível multiplicar inteligência e capacidade sem grandes investimentos.

Quando a Apple precisou atingir um crescimento rápido com pouco dinheiro, não aumentou sua força de vendas. No lugar disso, agrupou pessoas em várias funções diferentes. Elas tiveram uma semana para estudar o problema e, juntas, criar uma solução. Eles mudaram a forma de vendas para aproveitar os melhores vendedores.

Com isso, alcançaram um crescimento de dois dígitos sem investir em contratação — apenas despertando o potencial adormecido das pessoas que já estavam na empresa. Oitenta pessoas podem ter a produtividade de cinquenta ou a de quinhentas, dependendo de como são lideradas.

O diminuidor é um microgestor. O multiplicador é um investidor

Os multiplicadores aumentam as expectativas por toda a empresa e, como consequência, melhoram os resultados. Eles agem como investidores, oferecendo os recursos para o sucesso e um senso de responsabilidade nos funcionários. Com o tempo, as expectativas altas viram uma presença contínua.

Assim, as pessoas se sentem responsáveis por seus compromissos. Então, elas adotam naturalmente padrões mais altos. Por outro lado os diminuidores agem como microgestores, com comportamento centralizador. Eles gostam de cuidar dos mínimos detalhes e interferir diretamente nos resultados.

Outros atributos de um multiplicador incluem:

• Capacidade de atrair e melhorar talentos. Ele é um ímã de pessoas competentes.
• Habilidade para criar a intensidade que as melhores ideias exigem. Ele desenvolve um ambiente único e motivador.
• Comportamento desafiador. Ele lança desafios que estimulam as pessoas e geram a crença de que é possível vencê-los.
• Liberdade para debater decisões. Ele é um criador de debates, levando as ideias para a discussão.

Multiplicadores enxergam além (e, esperam além também)

Multiplicadores são rigorosos. Eles têm expectativas altas em relação à equipe e levam as pessoas a atingir bons resultados. Vão além dos gestores movidos por performance. São duros e exigentes. Eles não se diferenciam dos líderes diminuidores por serem “bonzinhos”, mas por saberem que serão mais bem-sucedidos assim.

O multiplicador vê o potencial de cada um e quer ter acesso a ele. Ele usa plenamente tudo o que a equipe tem a oferecer. Enxerga além e, por isso, espera além também. Líderes com esse perfil podem ser exaustivos, mas fazem isso porque sabem o que a equipe é capaz de entregar.

Por isso, a exigência nunca é desestimulante. Os funcionários são respeitados e valorizados em todo o seu potencial. Multiplicadores sabem extrair mais das pessoas e, em troca, são capazes de dar uma experiência de trabalho estimulante, valorizando a inteligência dos profissionais e desafiando-os a dar o melhor de si.

A função do líder é pôr outras pessoas no palco

Já passamos da metade do microbook e a autora conta como os ambientes corporativos são o cenário ideal para lideranças diminuidoras e tirânicas. Hierarquias, organogramas, títulos e rigidez empresarial jogam o poder para o topo e criam incentivos para que as pessoas não se manifestem.

Os líderes mais experientes ficam no topo e as ideias políticas vêm de cima para baixo. As regras, ainda que sem intenção, atrapalham o pensamento espontâneo. São camisas de força intelectuais. Essas estruturas facilitam o reinado dos líderes tiranos. Eles restringem com frequência o pensamento das pessoas ao redor.

Bons gestores entendem que o centro da gravidade não está neles próprios. Eles sabem que a função de um líder é pôr outras pessoas no palco. Sua linguagem é direta, mas não destrutiva. As ideias das pessoas não são ignoradas. Pelo contrário: há um estímulo à criatividade para propagar inteligência coletiva.

Não existe aprendizado sem erros

Os multiplicadores criam um ambiente de trabalho único e motivador. Nele, todos têm permissão para buscar o melhor. Eles agem como libertadores, criando um clima confortável e intenso, diminuindo o medo e criando uma margem de segurança que incentiva as pessoas a pensar melhor.

Eles, ao mesmo tempo, criam um ambiente de intensidade criativa, que extrai os melhores esforços. Não são como os líderes diminuidores, que têm um comportamento de tirano. Em vez disso, são libertadores. Se os líderes tiranos recriminam as pessoas que erram, os libertadores usam as falhas como meio de aprendizado.

As melhores contribuições intelectuais não acontecem sem aprendizado. E não existe aprendizado sem erros. Os libertadores colhem o melhor das pessoas fomentando um ciclo veloz de criar, aprender, errar e corrigir. Eles agem rapidamente por este ciclo para desenvolver as melhores ideias e criar uma organização ágil.

É melhor debater uma decisão sem tomá-la do que tomar sem debatê-la

Multiplicadores agem como criadores de debates. Eles chegam a decisões a partir de um processo rigoroso de discussão. Incentivam as pessoas a debaterem sobre as questões, o que conduz a escolhas que elas podem entender e praticar com eficiência. Em contrapartida, os diminuidores são tomadores de decisões.

Nas raras vezes em que debatem, é apenas em um círculo íntimo, deixando o resto da empresa no escuro. Eles não só subutilizam a inteligência ao seu redor, como também deixam a empresa andando em círculos em vez de executando. Multiplicadores, por sua vez, agem engajando os funcionários em debates.

Isso não só leva a decisões mais sólidas, mas também desenvolve a inteligência coletiva, preparando as pessoas para executar bem cada decisão. Multiplicadores abrem mão da visão elitista de que o poder intelectual de uma empresa é só de alguns poucos selecionados.

Líderes que ensinam investem em seus subordinados

Diminuidores contam às pessoas o que sabem. Multiplicadores ajudam elas a aprender o que precisam saber. A autora usa como exemplo Jae Choi, líder da empresa de consultoria McKinsey. Quando ele entra em alguma discussão com a equipe, não é para “contar vantagem” sobre o que sabe.

Em vez disso, ele foca em ensinar e orientar. Não é só um líder, mas um professor ávido, que busca o momento em que é possível ajudar as pessoas a evoluir. Ele se coloca à frente quando a equipe está confusa ou sofreu um revés. O mesmo acontece com K. R. Sridhar, CEO da empresa de hidrogênio Bloom Energy.

Ele age como um professor. Só que suas aulas não acontecem em escolas ou treinamentos empresariais, e sim, na rotina de trabalho, diante de problemas reais. Quando a equipe está diante de um contratempo técnico, ele aparece para contribuir, não com um ensinamento pronto, mas com perguntas que levam à reflexão.

Nunca diga que alguém errou sem dar uma solução

Liz Wiseman, a autora do livro, conta que, em 1987, ela encontrou o estágio dos seus sonhos. Trabalharia com o renomado professor Kerry Patterson, que estava dirigindo uma empresa de treinamento em gestão. Ele tinha a fama de ser brilhante e várias pessoas queriam trabalhar com ele. 

Como na maior parte dos estágios, havia muito trabalho. Uma de suas principais funções era editar os escritos de Kerry. Ela fez isso, até se deparar com uma frase confusa escrita por ele. Ela tentou reescrevê-la melhor, mas não conseguiu. Então, decidiu fazer uma anotação na margem da página, sugerindo que Kerry a reescrevesse.

Cerca de uma hora depois, Kerry voltou de uma reunião e leu o documento. Então, foi à mesa de Liz e, irritado, jogou os papéis na mesa. O professor disse uma frase que marcou a autora: “nunca diga que eu errei sem dar uma solução”.

Não se limite a identificar o problema. Encontre também uma solução para ele

Depois da bronca de Kerry, Liz se esforçou mais e conseguiu corrigir as frases confusas. A experiência trouxe uma de suas lições profissionais mais importantes: a de nunca apontar o erro de alguém se não tiver capacidade de dar uma solução. Não se limite a identificar o problema; encontre também uma resposta para ele.

Kerry sabia do que estava falando. Seu sucesso profissional mostrou isso. Esses textos que Liz corrigia deixaram de ser só manuais de treinamento e viraram os best-sellers “Conversas cruciais” e “Conversas decisivas”. Quando pedimos a solução, damos a oportunidade para que as pessoas mostrem o seu potencial.

Encorajamos elas a se esforçarem, exercitar sua inteligência e alcançar e fazer coisas que não fariam na presença de um diminuidor egocêntrico e que quer atrair todo o brilho apenas para si. Multiplicadores nunca fazem pelos profissionais algo que eles podem fazer por si mesmos.

Notas finais

"Multiplicadores" incentiva uma liderança sem vaidades, abre mão do brilho próprio na busca por fazer com que os outros brilhem. A contraintuitiva ideia abre margem para que os gestores ponham a equipe sempre em primeiro lugar.

Dica do 12min

"Multiplicadores" mostra o papel de uma gestão menos individualista. Só que, às vezes, é difícil criar um estilo próprio de liderança quando somos líderes médios e precisamos de um nível de gestão maior. Para isso, John C. Maxwell criou o “O líder 360°”. Confira no 12 min!